Die Kontroverse um Messung und Erfolgskriterien in Agile Work

Die Kontroverse um Messung und Erfolgskriterien in Agile Work

Die agile Arbeitsweise hat sich in den letzten Jahrzehnten als eine der prägendsten Methoden in der Softwareentwicklung und darüber hinaus etabliert. Ihr Erfolg basiert auf Flexibilität, Kundenzentrierung und der Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Doch gerade in einem so dynamischen Umfeld stellt sich immer wieder die Frage: Wie lässt sich der Erfolg agiler Projekte tatsächlich messen? Diese Frage hat eine kontroverse Debatte entfacht, die weit über die IT-Abteilungen hinausgeht.

Die traditionelle Sicht auf Messung und Erfolg

In traditionellen Projektmanagement-Methoden wird der Erfolg eines Projekts meist an festen Kriterien gemessen: Zeit, Budget und Umfang. Diese sogenannten „Eisenbahn-Dreieck“ (Scope, Time, Cost) sind seit Jahrzehnten die Standardmessgrößen für Projektmanagement. Ein Projekt gilt als erfolgreich, wenn es innerhalb des festgelegten Budgets und Zeitrahmens die vereinbarten Anforderungen erfüllt.

Doch diese Sichtweise steht in scharfem Kontrast zu den Prinzipien der agilen Methodik. Agile Projekte sind darauf ausgelegt, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und setzen den Fokus auf kontinuierliche Wertschöpfung statt auf starre Pläne. In einem Umfeld, das von Unsicherheit und ständiger Veränderung geprägt ist, können feste Erfolgskriterien kontraproduktiv sein.

Die agile Perspektive: Wertschöpfung statt Planerfüllung

Agile Methoden wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming (XP) definieren Erfolg anders: Hier steht die Wertschöpfung im Vordergrund. Der Wert wird dabei vor allem durch die Zufriedenheit des Kunden und die Nutzbarkeit des Produkts definiert. Erfolgreich ist ein Projekt dann, wenn es dem Kunden kontinuierlich Mehrwert liefert, auch wenn das ursprüngliche Projektziel dabei mehrfach angepasst wurde.

Ein zentraler Punkt in dieser Debatte ist die Bedeutung von Flexibilität. Agile Projekte legen großen Wert darauf, schnell auf Feedback zu reagieren und das Produkt kontinuierlich zu verbessern. Diese Flexibilität steht jedoch im Widerspruch zu der Vorstellung, dass der Erfolg eines Projekts an vordefinierten Metriken gemessen werden kann. Tatsächlich gibt es viele Experten, die argumentieren, dass der Versuch, agile Projekte mit traditionellen Messgrößen zu bewerten, die Agilität selbst untergräbt.

Dr. Alistair Cockburn, einer der Mitbegründer des Agile Manifesto, betont, dass Erfolg in agilen Projekten nicht durch das Erreichen von Plänen gemessen werden sollte, sondern durch die Fähigkeit des Teams, auf Veränderungen einzugehen und dennoch qualitativ hochwertige Arbeit zu liefern. „Agile geht nicht darum, Pläne zu erfüllen, sondern darum, Mehrwert zu schaffen. Wenn wir den Erfolg durch traditionelle KPIs messen, riskieren wir, das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren.“

Mike Cohn, ein führender Experte in Scrum, argumentiert, dass Metriken in agilen Projekten sinnvoll sein können, wenn sie den richtigen Fokus haben. Er schlägt vor, Erfolg anhand von Kundenfeedback, dem Nutzen für das Unternehmen und der Teamproduktivität zu messen. „Es geht nicht darum, ob das Projekt innerhalb der vorgegebenen Parameter bleibt, sondern ob es dem Kunden und dem Unternehmen den erwarteten Wert bringt.“

Mary Poppendieck, eine Pionierin der Lean-Softwareentwicklung, sieht das Problem in der Fokussierung auf Output statt Outcome. „Wir sollten aufhören, Erfolg anhand der Menge der produzierten Features zu messen, und stattdessen den Fokus auf den tatsächlichen Nutzen für den Endbenutzer legen. Was zählt, ist nicht, wie viel wir produzieren, sondern wie viel wir erreichen.“

Die Kontroverse: Output versus Outcome

Die zentrale Kontroverse dreht sich um die Frage, ob der Erfolg eines agilen Projekts durch den Output (die Menge der geleisteten Arbeit) oder den Outcome (den erzielten Nutzen) gemessen werden sollte. Traditionelle Metriken tendieren dazu, den Output zu messen: Wie viele Features wurden geliefert? Wie viele Stunden wurden investiert? Doch Agile-Praktiker argumentieren, dass solche Metriken irrelevant sind, wenn sie nicht den tatsächlichen Nutzen für den Endbenutzer widerspiegeln.

Ein Beispiel: Ein Team könnte pünktlich und innerhalb des Budgets ein Produkt mit vielen Features liefern, das jedoch letztlich nicht die gewünschten Kundenprobleme löst. Nach traditionellen Maßstäben wäre das Projekt erfolgreich, nach agilen Prinzipien jedoch ein Fehlschlag.

Hier zeigt sich eine tiefgreifende kulturelle Differenz: Während traditionelle Projektmanagement-Methoden auf Stabilität und Vorhersehbarkeit setzen, priorisiert Agile Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Diese unterschiedlichen Paradigmen machen es schwierig, eine einheitliche Messmethode zu etablieren, die beiden Ansätzen gerecht wird.

OKRs: Eine Brücke zwischen Agile und Erfolgsmessung?

Eine der Methoden, die in der letzten Zeit vermehrt genutzt wird, um die Lücke zwischen agilen Prinzipien und der Notwendigkeit zur Erfolgsmessung zu schließen, sind Objectives and Key Results (OKRs). OKRs bieten eine flexible, aber strukturierte Möglichkeit, Ziele (Objectives) festzulegen und gleichzeitig messbare Ergebnisse (Key Results) zu definieren, die anzeigen, wie gut diese Ziele erreicht wurden.

Beispiel für OKRs in einem agilen Umfeld:

• Objective: Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch die Optimierung der mobilen App-Erfahrung.
• Key Result 1: Erhöhung des Net Promoter Score (NPS) der mobilen App von 45 auf 60 in den nächsten zwei Quartalen.
• Key Result 2: Reduktion der durchschnittlichen Ladezeit der App um 30 % innerhalb der nächsten vier Sprints.
• Key Result 3: Reduzierung der Anzahl der Support-Anfragen um 20 % durch Verbesserung der User Experience (UX).

Diese OKRs zeigen, wie sich ein agiles Team auf wertorientierte Ergebnisse konzentrieren kann, anstatt nur auf die Anzahl der implementierten Features. Durch die Kombination von qualitativ hochwertigen Zielen (Objective) mit klaren, quantifizierbaren Ergebnissen (Key Results) bietet OKR eine Möglichkeit, Erfolg in einem agilen Kontext zu messen, ohne die Agilität und Flexibilität zu beeinträchtigen.

Erfolg und Scheitern: Die Realität agiler Metriken

Erfolgsbeispiel 1: Spotify
Spotify hat es geschafft, agile Prinzipien erfolgreich zu skalieren, indem das Unternehmen eine auf ihre spezifischen Bedürfnisse angepasste agile Methodik entwickelt hat. Dabei stehen kundenorientierte Metriken wie Nutzerengagement und Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Spotify verwendet OKRs, um den Erfolg zu messen, wobei der Fokus auf Outcome-basierten Metriken wie der Verbesserung der Konversionsrate von Nutzern zur Premium-Version liegt. Diese OKRs helfen dem Unternehmen, klare Ziele zu definieren und den Fortschritt in Richtung dieser Ziele messbar zu machen, was zu einem signifikanten Geschäftswachstum geführt hat.

Erfolgsbeispiel 2: ING Bank
Die ING Bank hat in ihrer agilen Transformation die Messung von Geschäftswert und Kundennutzen als zentrale Erfolgsfaktoren etabliert. Sie verwendet OKRs, um sowohl auf Teamebene als auch auf Unternehmensebene klare Ziele zu setzen und deren Erreichung zu messen. Beispielsweise könnte ein OKR lauten: „Verbesserung der Kundenbindung im Online-Banking“. Ein Key Result könnte die Erhöhung des NPS im Online-Banking-Segment von 50 auf 70 sein. Durch diesen fokussierten Ansatz konnte die Bank ihre Produktentwicklungszyklen verkürzen und gleichzeitig den Kundennutzen maximieren.

Failbeispiel 1: Nokia
Nokia versuchte in den frühen 2000er Jahren, Agile zu implementieren, um mit der Konkurrenz im Smartphone-Markt mitzuhalten. Allerdings konzentrierte sich das Unternehmen zu sehr auf die Einhaltung der Metriken wie pünktliche Feature-Lieferungen und Projektabschlüsse innerhalb des Budgets. Wäre Nokia damals ein OKR-Framework gefolgt, hätten sie möglicherweise als Objective „Erreichen der Marktführerschaft im Smartphone-Sektor durch disruptive Innovationen“ definiert und als Key Results die Einführung von Features, die das Kundenerlebnis revolutionieren. Stattdessen verpasste Nokia die Gelegenheit, sich an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen, was letztlich zum Verlust der Marktführerschaft führte.

Failbeispiel 2: Healthcare.gov
Das US-amerikanische Projekt zur Einführung einer nationalen Gesundheitsplattform scheiterte 2013 zunächst spektakulär. Obwohl agile Methoden angewendet wurden, konzentrierte sich das Projektmanagement stark auf den Output – die rechtzeitige Bereitstellung aller geplanten Features. Mit einem OKR-Ansatz hätte ein Objective lauten können: „Bereitstellung einer benutzerfreundlichen und stabilen Plattform zur Registrierung von Millionen von Amerikanern im Gesundheitssystem“. Key Results hätten möglicherweise eine Zielvorgabe für die Ladezeiten der Plattform, die Anzahl der Fehlerberichte und die Benutzerfreundlichkeit beinhaltet. Das Versäumnis, sich auf solche nutzerzentrierten Outcomes zu konzentrieren, führte zu einem holprigen Start und einem Vertrauensverlust bei den Nutzern.

Metriken in der agilen Welt: Was funktioniert und was nicht?

Funktionierende Metriken:

1. Net Promoter Score (NPS): Misst die Kundenzufriedenheit und -loyalität, indem er die Wahrscheinlichkeit abfragt, mit der ein Kunde das Produkt weiterempfehlen würde. In agilen Projekten dient der NPS als Indikator dafür, ob die entwickelten Features tatsächlich Mehrwert für den Kunden schaffen.
2. Time-to-Market: Die Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt oder Feature von der Idee bis zur Markteinführung zu bringen. Eine Verkürzung der Time-to-Market zeigt, dass das Team effizient arbeitet und schnell auf Marktanforderungen reagieren kann.
3. Lead Time for Changes: Misst die Zeitspanne von der Entscheidung für eine Änderung bis zur Umsetzung. Sie zeigt, wie flexibel ein Team ist und wie schnell es auf neue Anforderungen reagieren kann.
4. OKRs (Objectives and Key Results): Bieten eine strukturierte, aber flexible Möglichkeit, sowohl qualitative Ziele zu setzen als auch deren quantifizierbare Ergebnisse zu messen. OKRs stellen sicher, dass das Team auf wertorientierte Outcomes hinarbeitet.

Problematische Metriken:

1. Velocity: Die Geschwindigkeit, mit der ein Team Arbeit erledigt, wird oft durch die Anzahl der abgeschlossenen Story Points gemessen. Diese Metrik kann jedoch irreführend sein, da sie den Druck erhöht, mehr Arbeit zu leisten, ohne den eigentlichen Nutzen zu berücksichtigen. Ein hohes Tempo ist kein Indikator für Qualität oder Kundenzufriedenheit.
2. Burn-Down-Charts: Visualisieren den Projektfortschritt, indem sie zeigen, wie viel Arbeit im Verhältnis zur verbleibenden Zeit erledigt wurde. Obwohl sie nützlich sein können, verleiten sie oft dazu, den Fokus auf das Abarbeiten von Aufgaben zu legen, anstatt den eigentlichen Wert der Arbeit zu bewerten.
3. Budgettreue: Obwohl es wichtig ist, Budgets einzuhalten, kann die strikte Fokussierung darauf dazu führen, dass Projekte die Flexibilität verlieren, notwendige Anpassungen vorzunehmen. In agilen Projekten sollte der Fokus eher auf der Maximierung des Nutzens für den Kunden liegen als auf der Einhaltung starrer Budgets.

Ich sehe die Messung des Erfolgs als eine der größten Herausforderungen in agilen Umgebungen an. Während traditionelle Metriken ihren Platz haben, ist es in einem agilen Kontext entscheidend, dass wir uns nicht auf starren Output, sondern auf den tatsächlichen Outcome konzentrieren. OKRs bieten hier eine wertvolle Brücke, indem sie es ermöglichen, sowohl qualitative als auch quantitative Ziele zu setzen und diese flexibel an die sich ändernden Bedingungen anzupassen.

Die Implementierung von OKRs in agilen Teams kann dazu beitragen, den Fokus auf den Kundennutzen und die Geschäftsergebnisse zu legen, ohne dabei die Flexibilität zu verlieren, die agile Methoden so wertvoll macht. Allerdings muss dabei immer der Kontext berücksichtigt werden: Metriken sind Werkzeuge, keine Dogmen. Der Erfolg eines agilen Projekts sollte letztlich daran gemessen werden, wie gut es den tatsächlichen Bedarf der Nutzer und des Marktes erfüllt – und das ist selten nur eine Frage von Zahlen.

Siehe auch Agile Skalierung: Fluch oder Segen?

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