Agile Skalierung: Fluch oder Segen?

Die agile Arbeitsweise hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten von einem Nischenansatz in der Softwareentwicklung zu einem zentralen Element moderner Unternehmensführung entwickelt. Mit der zunehmenden Verbreitung stellt sich jedoch die Frage, wie agile Methoden in großen Organisationen skaliert werden können. Dieses Thema ist nicht nur ein zentrales Anliegen der heutigen agilen Community, sondern auch ein stark umstrittenes.

Der Hype um skalierte Agile Frameworks

In großen Unternehmen sind agile Frameworks wie SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) und das Spotify-Modell populär geworden. Sie versprechen, die Prinzipien von Agile über einzelne Teams hinaus auf ganze Organisationen auszudehnen. SAFe beispielsweise bietet eine detaillierte Struktur, wie agile Prinzipien über verschiedene Hierarchieebenen hinweg implementiert werden können. Es gibt Rollen, Prozesse und Artefakte, die auf Unternehmensebene festgelegt werden, um sicherzustellen, dass agile Teams effektiv zusammenarbeiten.

Dean Leffingwell, der Begründer von SAFe, betont, dass skalierte agile Frameworks notwendig seien, um die Komplexität großer Unternehmen zu bewältigen und gleichzeitig den Kernwerten von Agile treu zu bleiben. Seiner Ansicht nach ermöglichen Frameworks wie SAFe, agile Prinzipien wie iterative Entwicklung, schnelle Reaktionen auf Veränderungen und Kundenfokus in einem großen Maßstab anzuwenden.

Auf der anderen Seite stehen Kritiker wie Dave Snowden, Schöpfer des Cynefin-Frameworks, die vor den Gefahren einer zu starken Formalisierung agiler Prozesse warnen. Snowden argumentiert, dass Frameworks wie SAFe das Risiko bergen, in starre Strukturen und Bürokratie zu verfallen, die den ursprünglichen Geist von Agile – Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – ersticken. Er sieht darin eine „Industrietauglichkeit“ von Agile, die letztlich die Agilität selbst gefährden könnte.

Ron Jeffries, einer der Mitbegründer von Extreme Programming (XP), geht noch einen Schritt weiter und bezeichnet SAFe gar als „unagil“. Er kritisiert, dass durch das Überstülpen eines starren Rahmens auf agiles Arbeiten das eigentliche Ziel, nämlich die Selbstorganisation und das Empowerment der Teams, verloren geht.

Die Kontroverse: Verwässerung vs. Notwendigkeit

Die Hauptkontroverse dreht sich um die Frage, ob die Skalierung von Agile tatsächlich eine notwendige Anpassung an die Anforderungen großer Organisationen ist oder ob sie zu einer Verwässerung der agilen Prinzipien führt. Die Befürworter argumentieren, dass Unternehmen, um in einem komplexen und sich schnell verändernden Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, agile Methoden in einem größeren Maßstab implementieren müssen. Frameworks wie SAFe bieten ihnen dabei die notwendigen Werkzeuge und Strukturen.

Die Kritiker hingegen befürchten, dass die Einführung solcher Frameworks den ursprünglichen Geist von Agile pervertiert. Anstatt Flexibilität und Selbstorganisation zu fördern, könnten sie zu einem weiteren bürokratischen Apparat werden, der Innovation hemmt und zu einer Rückkehr zu traditionellen Hierarchien führt. Besonders problematisch ist hierbei der Umstand, dass viele Unternehmen Agile als eine Art „Wundermittel“ sehen und dabei die kulturellen Veränderungen ignorieren, die für eine erfolgreiche agile Transformation notwendig sind.

Um die Diskussion zu veranschaulichen, lohnt es sich, einen Blick auf konkrete Beispiele aus der Unternehmenspraxis zu werfen:

Beispiel 1: Volvo Cars und SAFe
Volvo Cars entschied sich 2017, das SAFe-Framework einzuführen, um die Softwareentwicklung zu beschleunigen und besser auf die schnell wechselnden Anforderungen des Marktes reagieren zu können. Die Implementierung von SAFe führte zunächst zu einer klareren Struktur und einer besseren Koordination zwischen den verschiedenen Teams. Allerdings berichteten einige Mitarbeiter, dass die Einführung von SAFe auch zu einer gewissen Bürokratisierung führte. Die festen Rollen und Prozesse von SAFe wurden teilweise als zu starr empfunden, was zu einer Verringerung der Flexibilität in den Teams führte.

Beispiel 2: Spotify-Modell
Spotify entwickelte ein eigenes agiles Modell, das ursprünglich in der Softwareentwicklung verwendet wurde, aber inzwischen als allgemeines Organisationsmodell gilt. Es basiert auf der Bildung von autonomen, aber eng abgestimmten Teams, sogenannten „Squads“, die jeweils für ein bestimmtes Produkt oder einen Service verantwortlich sind. Die Squads arbeiten weitgehend unabhängig, aber innerhalb eines breiten Rahmens, der durch „Tribes“, „Chapters“ und „Guilds“ koordiniert wird. Das Spotify-Modell wird oft als Beispiel für eine erfolgreiche agile Skalierung genannt. Allerdings betonen viele, dass das Modell in erster Linie auf die spezifische Kultur von Spotify zugeschnitten ist und in anderen Organisationen nicht einfach kopiert werden kann.

Beispiel 3: Nokia Networks und LeSS
Nokia Networks nutzte das LeSS-Framework, um ihre Entwicklungsteams in einer großen Softwareorganisation zu skalieren. Dabei stellte sich heraus, dass LeSS durch den Fokus auf wenige, klar definierte Regeln und Prinzipien eine hohe Flexibilität ermöglicht, was besonders in einer dynamischen Marktumgebung wie der Telekommunikation wichtig ist. Nokia profitierte von der Vereinfachung der Struktur, was zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen den Teams führte. Dennoch gab es auch hier Herausforderungen, insbesondere in Bezug auf die Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und das Aufrechterhalten einer konsistenten Produktvision.

Es geht um die Balance

Wie so oft, geht es darum zwischen den beiden Polen der Kontroverse eine Balance zu finden. Es ist unbestreitbar, dass große Organisationen Strukturen benötigen, um effektiv arbeiten zu können. Agile Methoden können nicht einfach 1:1 aus kleinen, flexiblen Teams auf ein ganzes Unternehmen übertragen werden. Ein gewisses Maß an Skalierung ist notwendig, um die Kohärenz und Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen zu gewährleisten.

Jedoch darf dies nicht auf Kosten der agilen Prinzipien geschehen. Die Einführung skalierter Frameworks sollte immer mit Bedacht und unter Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse und Kultur des Unternehmens erfolgen. Ein „One-size-fits-all“-Ansatz ist in der agilen Welt selten zielführend. Stattdessen sollten Unternehmen agile Prinzipien wie Selbstorganisation, Kundenfokus und kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen fördern, ohne dabei in starre Strukturen zu verfallen.

Ein möglicher Weg, dies zu erreichen, ist die Kombination von Frameworks mit einem flexiblen, adaptiven Ansatz, der den Teams genügend Raum für Eigenverantwortung lässt. Führungskräfte sollten als „Servant Leaders“ agieren, die die Teams unterstützen, aber nicht in deren tägliche Arbeit eingreifen. Außerdem sollte die Kultur des Unternehmens aktiv gefördert werden, um eine echte agile Transformation zu erreichen.

Also …

Die Skalierung von Agile bleibt ein kontroverses Thema, das die agile Community weiterhin beschäftigen wird. Während skalierte Frameworks wie SAFe viele Vorteile bieten, müssen Unternehmen sorgfältig abwägen, wie sie diese implementieren, um den Kernwerten von Agile treu zu bleiben. Letztlich sollte das Ziel darin bestehen, Strukturen zu schaffen, die Flexibilität und Innovation fördern, anstatt sie zu behindern. Nur so kann Agile auch in großen Organisationen erfolgreich und nachhaltig implementiert werden.auf ankommen, wie gut es den Unternehmen gelingt, eine Balance zwischen technologischer Innovation und der Unterstützung ihrer Belegschaft zu finden.

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